Comment le SCM peut booster les performances d’une entreprise ?

De fin 2007 à mi 2008, le cabinet de conseil stratégique Roland Berger a mené, en partenariat avec les Universités de Stanford, WHU et ETH de Zurich, une étude sur l’Excellence en Supply Chain auprès de 284 sociétés industrielles d’Europe et des Etats Unis. Ils se sont appuyés pour se faire sur un questionnaire standard complété par des données financières publiées (Bloomberg). L’objectif principal de l’étude était d’analyser l’impact de l’adéquation de la stratégie Supply Chain sur la performance de l’entreprise. L’étude s’est focalisée pour ce faire sur les sociétés d’Europe de l’Ouest et des USA, de divers secteurs industriels, dont le chiffre d’affaires était supérieur à 1Md€. En terme de méthodologie, Roland Berger a d’abord segmenté ces entreprises en deux catégories : celles fabricants des produits standards (cycle de vie de plus de 24 mois, moins de 50 variantes erreur de prévision inférieure à 9% et fréquence de changement de commande extrêmement faible à faible) et celles fabricant des produits sur-mesure (moins de 24 mois de cycle de vie, plus de 50 variantes, une erreur de prévision supérieure à 10% et une fréquence de changement de commandes moyenne à extrêmement élevée). Puis les auteurs de l’étude ont défini deux catégories de Supply Chain : performantes (focalisées sur la minimisation des coûts de la Supply Chain, la rotation des stocks et le taux d’utilisation) et orientées clients (axées sur la fiabilité de livraison, le taux de service client, la fréquence de lancements de produits…). Par ailleurs, le ROA (Return on Assets) basé sur les immobilisations, les stocks, les coûts de Supply Chain et le niveau de service, est l’indicateur de mesure de la performance retenu. Sur la base de ces définitions, la bonne stratégie Supply Chain pour les fabricants de produits standards est la recherche de performance, et la bonne stratégie SC pour les fabricants de produits sur mesure est la recherche de la satisfaction client.
L’étude démontre que :
- les sociétés ayant une stratégie SC adaptée ont une performance plus élevée ;
- les niveaux de développement diffèrent d’un secteur/pays à l’autre ;
- les sociétés qui n’ont pas choisi la bonne stratégie Supply Chain ont de mauvaises priorités en termes de Supply Chain Design ;
- la prévision et la planification de la demande deviennent les leviers d’optimisation centraux. CP

Par
Michel Jacob, Partner, Roland Berger
Robert Ohmayer, Partner, Roland Berger


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A quels défis et opportunités un Directeur des opérations sera-t-il confronté dans ses prises de décisions sur les opérations futures ? C’est pour les déterminer que le Massachussets Institute of Technology (MIT) et le cabinet de conseil TruEconomy ont mené une étude auprès de plus de 100 cadres situés pour deux tiers en Europe et un tiers aux Etats Unis. Cinq domaines sont apparus comme fondamentaux dans les changements futurs de la Supply Chain :
- la configuration de la Supply Chain (répondre à la demande de marché émergents, s’approvisionner auprès de fournisseurs dans ces marchés et recourir au transport multi modal sont vus comme les premiers moteurs de reconfiguration des Supply Chains) ;
- le risque de la Supply Chain (pour 70% des cadres interrogés, une vision globale de l’impact sur le Business des risques, comme des interruptions dans la Supply Chain par exemple, n’existe pas) ;
- le développement durable (vu comme une opportunité et comme un avantage concurrentiel à développer) ;
- les transitions produits (la capacité à introduire de nouveaux produits sur le marché est perçue comme essentielle pour être leader) ;
- l’intégration (une vision globale de la Supply Chain est déterminante, bien que non encore acquise par beaucoup). CP

Par
Drs. Jaap-Willem Bijsterbosch, Managing Director TruEconomy Consulting
Ir. Lars Leemhorst, Managing Director TruEconomy Consulting

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Auteurs
BearingPoint : Yvon DONVAL, Managing Director Supply Chain
ESCP-EAP : Valérie MOATTI, Professor ESCP-EAP Supply Chain Management and Strategy

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Traditionnellement le domaine des grands trafics de pondéreux massifiés* (sidérurgie, charbon, BTP, céréales), la voie navigable se développe également grâce à de nouveaux trafics de conteneurs ou de déchet. Elle a connu une croissance de 40 % en 10 ans.

Cette performance est liée à un regain d’intérêt des pouvoirs publics et des industriels pour la voie d’eau qui constitue une solution alternative au tout routier et offre de nombreux avantages logistiques.

En 2005, les industries de la sidérurgie et de la ferraille ont généré 695 702 tonnes de trafics fluvial et fluviomaritime en Ile-de-France.
Grâce au développement des plates-formes multimodales, à l’amélioration des dessertes fluviales et au soutien du Port autonome de Paris, l’ensemble de la chaîne sidérurgique trouve sur les implantations portuaires des solutions logistiques complètes adaptées à leurs besoins d’acheminement.

Deux acteurs majeurs des secteurs sidérurgiques et de la ferraille ont restructuré leur logistique pour y intégrer le transport par voie d’eau. Les raisons qui les y ont incités, leurs approches et quelle part active prend le Port autonome de Paris dans ces actions seront développées dans ce dossier sous la forme de témoignages :
- Monsieur Yves MORIN, directeur commercial et financier du Port autonome de Paris, expose les missions du Port autonome de Paris en matière de développement fluvial ainsi que les enjeux des marchés de la filière métallurgique.
- Monsieur Fabien VANDAMME, directeur du groupe DUPUY spécialisé dans la récupération, le traitement et le recyclage de matériaux ferreux et non ferreux, détaille les raisons qui l’ont poussé à opter pour la voie d’eau, 4 ans après son installation.
- Monsieur Denys METAYER, directeur général de TMF Operating, opérateur de logistique industrielle dont les deux tiers de l’activité sont dominés par la sidérurgie, explique pourquoi il privilégie le multimodal pour le transport d’un million de ferraille par an.

* Marchandises pesant plus d’une tonne au mètre cube, transportées en vrac

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Cette étude est disponible en version anglaise uniquement.

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Sommaire

3 - Préface
4 - Introduction
5 - Le marché de la RFID
9 - Comment perçoit-on la RFID en France ?
12 - RFID : des défis à relever
16 - RFID : bénéfices, facteurs
.......déclenchants et freins
19 - Les problématiques de confidentialité
20 - La RFID en pratique
23 - Microsoft et les standards RFID
26 - L’architecture RFID de Microsoft
27 - La stratégie partenaires

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Pour se procurer l'étude complète,
contacter Magali Marton,
directeur de recherche chez DTZ
e-mail : magali.marton@dtzfr.com

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de SupplyChainMagazine.fr

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La logistique apparaît souvent comme une fonction fragmentée et diffuse, rassemblant des éléments hétéroclites aux relations imprécises et confuses, faute de liens clairs avec le monde complexe qui l’entoure.
En quête d’une image consolidée de la logistique moderne, cette recherche vise la valorisation de son potentiel stratégique dans la chaîne de valeur. L’orientation des travaux a consisté à (re)découvrir la logistique dans son environnement complexe à travers les activités et les relations qu’elle entretient avec les autres fonctions de l’entreprise et de la chaîne de valeur étendue.
Au terme d’une recherche bibliographique consistante, « un bon schéma valant mieux qu’un long discours », l’ensemble des concepts de la logistique a été traduit sous la forme originale d’une « carte interactive ».
Ce modèle unique, censé offrir une perception immédiate du « système logistique » dans la chaîne de valeur, est destiné à la fois au néophyte et au logisticien.
Il tente de réconcilier le fond et la forme de la logistique à travers une recherche de sens et de liens, selon les principes de la pensée systémique telle qu’elle est enseignée et appliquée au Laboratoire de recherche en « Logistique & Systèmes » au CNAM Paris.
Pour consulter la carte de la logistique et sa dérivée, la carte du SCM : http://www.logistique-systemique.net/FR/Carto_main.awp

. 16 pages en PDF (français/anglais)

The Effect of Supply Chain Disruptions
on Long-term Shareholder Value,
Profitability, and Share Price Volatility
Juin 2005

There is increased awareness and recognition among managers, consultants and academics that supply chain performance is increasingly important to business success. Firms are more dependent upon their supply chains networks to deliver value. In most industries supply chain performance has become a much more strategic and competitive issues as it directly affects a firm’s ability to generate revenue, manage cost, improve asset productivity, and enhance customer satisfaction.
e-mail:vinod.singhal@mgt.gatech.edu

. 65 pages en PDF (anglais)